Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg

Wildenmann Consulting Unternehmenskultur Führungskräfteentwicklung Denison

Unternehmen heute benötigen eine neue Kultur, um sich den aktuellen Anforderungen zu stellen:

=> Viele Produkte sind gleich was Qualität und Nutzen betrifft. Darüber lässt sich kein Unterschied zur Konkurrenz mehr darstellen.
Aus diesem Grund erfolgt die strategische Positionierung vieler Unternehmen über die bedingungslose Kundenzentrierung, weil über das Produkt keine Differenzierungs-möglichkeit mehr besteht.

=> Disruptive Entwicklungen führen dazu, dass vorhandene Produkte (wahrscheinlich) nicht mehr gebraucht werden. Es müssen in absehbarer Zeit neue Produktideen gefunden werden. Der Prozess dahin ist aber mit der vorhandenen Kultur und alten hierarchischen Strukutren nicht zu bewältigen.

In den neuen Kulturen braucht es viele Köpfe und viele Hände, Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter gepaart mit der Bereitschaft zur Extra-Meile.
Die Fähigkeit zu Selbstorganisation und Kooperation, genauso wie die Eleganz in der Kommunikation sind ebenfalls neue Anforderungen.

Wildenmann Consulting Führungskräfteentwicklung Unternehmenskultur Ein Kopf viele Hände

Die Abbildung zeigt die Entwicklung der Kulturen.

Konzernstruktur mit vielen hierarchischen Stufen, Vorgaben und starren Strukturen => (viele Köpfe, wenig Hände)

Klassische hierarchische Struktur mit Ideen und Vorgaben Einzelner, Kontrolle und Misstrauenskulturen (ein Kopf, viele Hände).

Moderne Unternehmen entwickeln sich heute zu Koordinationskulturen, die stark vernetzt sind (viele Köpfe, viele Hände).

Die Hierarchie als statusmäßige Verknüpfung der einzelnen Stufen schwindet mehr und mehr. Die Koordination allerdings bleibt und muss bleiben. Moderne Organisationen werden immer mehr von Netzwerken durchzogen, die Schnittstellenfunktion übernehmen und unternehmensübergreifendes Arbeiten gewährleisten.

Dasselbe gilt für Firmen mit starken zukünftigen Wachstumsabsichten. Strategien sind definiert, die dafür notwendigen Strukturen sind vorhanden, die entscheidenden Managementpositionen sind besetzt. Jetzt ist die Neuausgestaltung der Kultur das Thema. Dies scheint der komplexeste der drei gesamten Ansatzpunkte zu sein.

Wir möchten mit diesem Beitrag aufzeigen, dass es trotzdem möglich ist. Man sollte nur einige Gesichtspunkte nicht aus den Augen verlieren.

An dieser Stelle möchten wir vorab einige Anmerkungen zum Thema Kultur an sich machen.

Was man sich bezüglich Kulturveränderung klar machen sollte:
  1. Jedes Unternehmen hat eine eigene DNA, in der die Kultur positiv oder kritisch ausgeprägt sein kann. Eine Veränderung der Kultur kann nur durch abrupte und deutliche Veränderungen auf der Leitungs- und Mitarbeiterebene oder durch deutliche Kontextveränderungen (z.B. Fusion oder Unternehmenszukauf) erfolgen. In den meisten Fällen ist für eine Entwicklung nicht ein Kulturwandel im Sinne Veränderung ausschlaggebend, es genügt allein die vorhandenen Elemente positiv auszuprägen.
  1. Insofern sollte das, was bewahrenswert ist und das, was für die Zukunft notwendig ist, mitgenommen werden.
  2. Eine Kultur kann nicht normativ erzwungen werden. Sie wird am besten übernommen, wenn sie von starken Vorbildern vorgelebt wird.
  3. Die Kultur ist zweckbestimmt. Sie ist nicht zwingend ethisch. Auch die Mafia hat eine Kultur. Die Kultur muss zur Strategie passen.
  4. Die Kultur ist ein Zukunftskonzept. Sie beinhaltet das Erfahrungslernen und soll helfen die Zukunft zu bewältigen.
  5. Die Kultur ist lähmend, wenn neue notwendige kreative Aspekte für die Zukunft nicht beachtet werden (dürfen).
  6. Die Kulturentwicklung muss mit Businessanlässen gekoppelt sein, damit die Kultur nicht zu einem synthetischen blutlosen Unterfangen wird.
  7. Kulturen werden nicht von Beschreibungen und Manifesten geschaffen, sondern von der Wirkung von sozial attraktiven Menschen.
    Die Kultur ist dann geschaffen, wenn sie faktisch gelebt wird.
Was heißt Kultur und welche Dimensionen beinhaltet sie?

KULTUR ist: Wie die Menschen das was passiert interpretieren und was sie dann tun.

Nachstehend möchten wir vier verschiedene Dimensionen aufzeigen, die eine Unternehmenskultur in ihrer Ausprägung bestimmen.

Wildenmann Consulting Kultur Unternehmenskultur Führungskräfteentwicklung Die Bestandsstücke der Arbeits- und Leistungskultur

1. PERZEPTIONEN:
Wie wir über das denken, was im Unternehmen passiert

Die erste Dimension einer Kultur sind die sogenannten Perzeptionen. Hierbei geht es um die Annahmen und Vorstellungen, die Menschen in einer Organisation zu der Ausprägung von verschiedenen Leistungs- und Effektivitätskriterien haben. Gemäß der einschlägigen Forschung stehen diese Perzeptionen sehr stark mit zukünftigen ökonomischen Entwicklungen in Beziehung („das Sein folgt dem Bewusstsein“).
Durch die Aggregation der Perzeptionen können gewissermaßen können zukünftige Zustände prognostiziert werden.

Ein Prognosemodell hierzu ist das Denison-Modell. Dieses umfasst 12 Effektivitäts-dimensionen einer Organisation und lässt die genaue Ableitung zukünftiger Zustände zu.

Die einzelnen Dimensionen des Denison-Modells haben wir in nachstehender Abbildung aufgeführt:

Wildenmann Consulting Denison Unternehmenskultur

Je stärker die einzelnen Dimensionen erfüllt sind, desto höher der Erfolg einer Unternehmung. Je höher die positiven oder negativen Veränderungen der Dimensionen sind, umso mehr wird das zukünftige Sein folgen.

So viel zu den Annahmen zur Leistungsfähigkeit der Organisation.
Essenziell wichtig sind jedoch auch die Annahmen zum Veränderungskonzept an.
Es geht hierbei um Fragen wie:

  • Welche Annahmen haben die Mitarbeiter bezüglich der Sinnhaftigkeit des Veränderungsprojektes?
  • Wie werden diese Annahmen verknüpft, sodass schlussendlich die Sinnhaftigkeit des Projektes infrage gestellt wird?
  • Welche Annahmen haben die Mitarbeiter bezüglich der Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektes?
  • Wie werden die Annahmen inhaltlich verknüpft, um die Nicht-Erfolgswahrscheinlichkeit zu erklären?
  • Welche Befürchtungen und Ängste haben die Mitarbeiter bezüglich der Konsequenzen, die aus der Veränderung hervorkommen könnten?
  • Was sind die Annahmen und Erfahrungen der Mitarbeiter bezüglich der Erfolgswahrscheinlichkeit solcher Projekte an sich? („Wieder eine Sau, die durch das Dorf getrieben wird.“)
2. VERHALTENS-PATTERNS:

Wie wir unsere Beziehungen gesamtheitlich strukturieren

Die zweite Dimension sind die sogenannten Verhaltens-Patterns.

In jeder sozialen Organisation, sei es Unternehmung, Verein oder Familie, stellen sich mit der Zeit bestimmte Verhaltensmuster ein. Diese Verhaltensmuster sind den Mitgliedern der Organisationen oft gar nicht bewusst. Sie können das Verhalten der Menschen massiv beeinflussen. Diese Patterns können positiv oder negativ ausgeprägt sein.
Drei Beispiele sind hier angeführt:

Wildenmann Consulting Führungskräfteentwicklung Unternehmenskultur Werte

Bezüglich des Umgangs mit diesen Annahmen ist es wichtig, dass die Mitarbeiter sich frei zu ihren Annahmen äußern können. Sie müssen spüren, dass es erwünscht ist, die meist verdeckt besprochenen Zusammenhänge öffentlich zu machen. Nur die Veröffentlichung in einem sanktionsfreien Raum ermöglicht es, über diese Zusammenhänge zu sprechen und sie aufzulösen.

Auch hierzu gibt es ein Erklärungsmodell (vgl. Buch „21 Pfade für die erfolgreiche Führung von Menschen“, B. Wildenmann, S. 377ff) und das Befragungssystem Verhaltens-Patterns (Wildenmann Tools & Services GmbH & Co. KG).

3. WERTE: Was uns wichtig ist

Die dritte Dimension ist das Wertebündel. Jeder Mensch hat Werte aus seinem bisherigen Leben, die er freiwillig übernommen hat und die in vieler Hinsicht auch unbewusst sein Verhalten und seine Entscheidungen beeinflussen

Werte können positiv oder kritisch ausgeprägt sein. Es ist durchaus möglich, dass Werte auch gegensätzlich sind (vgl. Artikel „Mit Werten führen“, wirtschaft + weiterbildung 05_2010 oder Buch „21 Pfade für die erfolgreiche Führung von Menschen“, B. Wildenmann, S. 321 ff).  Ein Inventar, das die Wertestruktur in Organisationen misst, ist das Werte Management (Wildenmann Tools & Services GmbH & Co. KG).

Beispiele für gegensätzliche Werte sind:

Wildenmann Consulting Unternehmenskultur Gegensätzliche Werte Wertewandel

4. RITUALE: Wie wir ganzheitlich unsere Zeit wiederkehrend strukturieren

Die vierte Dimension der Kultur sind die Rituale. Rituale sind Formen, wie wir unsere Zeit strukturieren und wie wir mit wiederkehrenden Situationen umgehen.

So ist es oft unternehmensspezifisch aber stabil, wie mit Belohnung, Bestrafung, Einführung oder Ausschluss von Mitgliedern der Organisationen umgegangen wird, welche Meeting-Kultur und welche ritualisierten Veranstaltungen es gibt.

Die Erfolgsgeheimnisse für geplanten Wandel: Reflexion und psychologisches Investment

  1. Die psychologisch spannende Erkenntnis ist: Menschen verändern ihr Verhalten, ihre Mentalität und ihre Wertestruktur, wenn sie zu den Themen, um die es geht, reflektiert haben. Die dreimalige bewusste Reflexion kann schon einen Flächenbrand auslösen. Zumindest kann man darüber 30 % einer Zielgruppe erreichen
  2. Aus der Tipping Point Theorie wissen wir: Wenn 30 % einer Population von einem „Bazillus“ befallen sind, ist die Epidemie nicht mehr aufzuhalten. Das ist dasselbe mit einem Gedanken. Auch der kann überspringen. Auch den Gedanken kann man mit jemandem teilen, ohne ihn selbst zu verlieren.
  3. Die aussichtsreichste Methode für die Auslösung einer Reflexion ist das psychologische Investment. Psychologisches Investment heißt: ein Mensch setzt sich mit einem Thema generativ auseinander. Er versucht also, Lösungen für eine bestimmte Fragestellung zu finden. Psychologisches Investment ist dann wirksam, wenn Ideen gesucht, Zusammenhänge erforscht und Wirkungen sowie Konsequenzen analysiert werden.
    Der Effekt funktioniert nicht, wenn Menschen sich kontrolliert oder beurteilt fühlen, wenn Angst die Situation bestimmt oder mögliche negative Konsequenzen im Raum stehen.

=> Häufiger Fehler: Die Menschen werden in einem Veränderungsprozess informiert, mündlich oder schriftlich. Der Vortrag oder die schriftliche Information haben nur eine geringe reflexionsauslösende Wirkung. Oder: Interkation ist eigentlich nicht erwünscht.

Die Strategie der konzentrischen Kreise

Die Strategie der konzentrischen Kreise ist der Weg zu den oben dargestellten magischen 30%.
Zunächst sind es die Initiatoren, meistens zwei bis drei Personen, die die Idee des neuen Zustandes haben, z. B. die Idee sich strategisch durch Kundenzentrierung oder Kundenbegeisterung zu differenzieren. In dieser Phase kommt es entscheidend darauf an, die innere Logik für das Thema herauszuarbeiten, Fragen zu beantworten, wie:

Wie hängt Kundenzentrierung mit einer Verbesserung der ökonomischen Situation zusammen?

Können durch die Entwicklung der Kundenzentrierung Umsatzentwicklungen zumindest theoretisch prognostiziert werden?

Wie lässt sich die Vernetzung der einzelnen Faktoren schlüssig darstellen, sodass die Idee für andere nachvollziehbar wird?

Warum ist die Idee auch strategisch so wichtig?

Welche Überlegungen führen zu dieser Idee, wenn man die Differenzierung zum Wettbewerb als Basis für die Entscheidung nimmt?

Mit den Antworten auf diese Fragen sollen dann die Entscheider überzeugt werden. Sie bilden den zweiten konzentrischen Kreis.

Im nächsten Schritt geht es dann um die Führungskräfte. Die (-1)-Ebene, also die oberen Führungskräfte, zu gewinnen, ist für ein solches Projekt eine notwendige Bedingung. Gewinnen heißt überzeugen, nicht verordnen. Die Gruppe der Führungskräfte bildet aufgrund der Menge eine eigene Instanz. Offizielle Lippenbekenntnisse oder offizielles Commitment gibt es immer. Die entscheidende Frage ist: Sind diese Mensch mit dem Herzen dabei oder wurden sie nur „schnell gebleicht“?

=> Häufiger Fehler: Man glaubt Veränderung verordnen zu können.

Der entscheidende Linking Pin in der Transformation: die Sparks Group

Die Transformation allein über die Führungskräfte ist gerade bei umfassenden und flächendeckenden Vorhaben oft eine Überforderung. Es hat eine systemische Komponente. Führungskräfte werden als Organ der Leitung gesehen. Schon deshalb entsteht vielerorts Skepsis. Das Drehmoment allein über die Führungskräfte ist oft zu gering. Auch fehlt die Zeit.

Die Sparks Group sind Personen aus den Reihen der Mitarbeiter. Insofern neutral. Es sind Menschen mit hohem informalem Status. Menschen, die Potenzial für höherwertige Positionen haben. Aber Menschen, die dazugehören und durch ihre Neutralität überzeugen. Diese Sparks werden intensiv in alle Prozesse und Ableitungen miteinbezogen. Die Sparks zeigen volles Commitment und sprechen für die Sache. Das sind die Bedingungen für das Gelingen.

Die Sparks setzen zusammen mit den Führungskräften vor Ort die einzelnen Aktionen in Transformationsteams, Workshops und Gesprächen mit den Mitarbeitern um. Dazu werden sie ausgebildet.

Es braucht volles Vertrauen zwischen der Leitung und den Sparks, natürlich auch, wenn mit dabei, zu den externen Beratern.

=> Häufiger Fehler: Die gesamte Transformation wird ausschließlich den Führungskräften und/oder den externen Beratern überlassen.

Die Speerspitze: eine Aktion, ein strategisches Projekt in jedem Bereich

Aus der Tipping Point Theorie wissen wir: auch komplexe Kontexte haben einen entscheidenden Faktor, der eine Veränderung hervorrufen kann. Diesen Hebel gilt es in jedem Bereich zu finden. Nur an der Beeinflussung dieses Hebels wird gearbeitet. Dafür werden Architekturen und Abläufe aufgebaut, die dann von den Transformationsteams umgesetzt werden. So erreicht die Maßnahme flächendeckend viele Mitarbeiter (in jedem Fall alle, die es angeht). Die Veränderung wird damit faktisch. Eine Veränderung ist dann umgesetzt, wenn sie faktisch ist.

=> Häufiger Fehler: Es bleibt bei Manifesten.

Die nötigen Skills vermitteln, die innere Haltung erzeugen

Oftmals gelingen die Prozesse nicht, weil man die dafür notwendigen Skills und die notwendige Haltung nicht vermittelt. Die Menschen brauchen, wenn wir nochmal die Kundenzentrierung als Beispiel nehmen, eine entsprechende innere Haltung zu den Kunden und sie brauchen Kommunikations-Skills.

=> Häufiger Fehler: Man glaubt, die Menschen würden sich die neuen Anforderungen an Verhalten und Haltung selbst beibringen.

Alles in allem lässt sich der Erfolg in Veränderungsprozessen auf wenige aber entscheidende Faktoren reduzieren. Diese Faktoren reduzieren die Komplexität und den Aufwand und führen konzentriert und effektiv auf den entscheidenden Punkt.

Veränderungsprozesse haben die Tendenz sich im Aufwand exponentiell zu entwickeln. Das ist die größte Gefahr für das Scheitern. Dafür braucht es Strategien der Konzentration auf das Wesentliche.

Bernd Wildenmann

Bernd Wildenmann

Dr. Bernd Wildenmann ist Geschäftsführer der Wildenmann Gruppe. Sein Spezialgebiet sind großflächige Veränderungsprozesse zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit sowie die Professionalisierung & Ausbildung von Führungskräften zur Erhöhung der Führungsleistung.
Bernd Wildenmann

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