Situativ Führen – Führungsstile

Über das Konzept des Situativen Führens konnten Sie sich bereits in unserem letzten Blogeintrag „Was bedeutet Situativ Führen?“ einen Überblick verschaffen.

Dieser Eintrag soll nun die einzelnen Führungsstile konkretisieren. In den nächsten Blogartikeln werden wir die einzelnen Führungsstile und ihre Anwendungsfelder noch einmal separat genauer beleuchten. Außerdem werden wir unser „Cooking Book for Situational Leadership“ inklusive praktischer Hinweise für die tägliche Führungspraxis erläutern.

In diesem Artikel widmen wir uns den einzelnen Führungsstilen aus der übergeordneten 4-Felder-Matrix (Hersey, Blachard & Johnson, 2001). Entscheidend für die Wahl des adäquaten Führungsstils ist der Entwicklungsgrad des jeweiligen Mitarbeiters. Der Entwicklungsgrad wird bestimmt durch die Faktoren „Kompetenz“ und „Engagement“. Der Faktor „Kompetenz“ beinhaltet alles, was ein Mitarbeiter durch Ausbildung und Erfahrung an Kenntnissen und Fähigkeiten erworben hat. Dabei kann sich dieser Faktor sowohl auf fachliche Inhalte, auf methodisches Vorgehen sowie auf Verhaltens-, Management- oder Führungskompetenzen beziehen. Komplexer ist der zweite Faktor „Engagement“.

Hier kommen Faktoren wie Selbstvertrauen, innerer Antrieb und Motivation aus Motiven zusammen.

Das Engagement eines Menschen hängt ab von:

  • dem Selbstvertrauen, welches die Person aufbauen konnte – durch Erfolge und den Glauben an sich selbst.
  • der Eigenenergie – dem inneren Antrieb als Persönlichkeitsfaktor.
  • den Motiven und Bedürfnissen einer Person, die durch die Aufgabe oder durch die Organisation befriedigt werden.

Insofern richtet sich der Motivationsfaktor stärker auf die Aufgabe und den eigenen Verantwortungsbereich. Außerdem ist die Loyalität zum Vorgesetzten oder zu der Organisation ausschlaggebend.

Mangelnde Loyalität ist determiniert durch:

  • Unterschiedliche Wertesysteme zu den Vorgesetzten oder zu der Organisation.
  • Individuelle eigene Interessen, die mit der Position kollidieren.
  • Frustration und Enttäuschung durch nicht eingehaltene Versprechen oder durch bewusste Täuschung.

Die Loyalität ist nicht Grundbedingung für eine ausreichende Leistung. Viele Mitarbeiter haben keine große Loyalität zu ihrer Organisation, erbringen aber die auf ihrem Level verlangte Leistung. Je größer der Verantwortungsbereich einer Person in einem Unternehmen ist, umso bedeutsamer und kritischer wird das Thema. Mangelnde Loyalität kann als sogenannter Spin-Out Faktor das Vorankommen eines Mitarbeiters entscheidend beeinträchtigen oder der Grund für das Beendigen einer Zusammenarbeit sein (vgl. Lombardo, Ruderman & McCauley, 1988).

Die Zusammenführung von Entwicklungsgrad des Mitarbeiters und Führungsstil wird auf der 4-Felder-Matrix aufgezeigt:

Die Entwicklungskurve ist idealtypisch und kann auch bei entsprechend schneller Entwicklung des Mitarbeiters von FS1 zu FS4 gehen. Auch ein Zurückfallen von FS4 auf FS3 ist möglich. Dann zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter durch einen Misserfolg eine große Demotivation erfährt. Nicht jeder Mitarbeiter wird die Stufe 4 in jedem Job erreichen. Es gibt Mitarbeiter, die verbleiben auf Stufe 1, das „Peter-Prinzip“ (viele werden bis zur Stufe ihrer Inkompetenz befördert) lässt grüßen. Andere kommen auf Stufe 2 oder 3. Ziel sollte es sein, möglichst viele Mitarbeiter auf Stufe 4 zu bringen. Dann reduziert sich der Führungsaufwand erheblich. Die Führung wird effektiver. Es werden Zeiträume nicht aus Unterlassung notwendiger Führung frei, sondern weil diese nicht mehr notwendig sind. Zeiten, die für strategische Fragestellungen genutzt werden können.

Und: Alles bleibt dynamisch und verändert sich immer wieder mit dem sich verändernden Kontext.

Nun zur Beschreibung der einzelnen Führungsstile:

Führungsstil 1: Lenken

Bei diesem Führungsstil geht es in erster Linie um die Erreichung von schnellen Erfolgen und um die Vermeidung von unnötigen Fehlern durch unnötige Versuche. Es ist wichtig dem Mitarbeiter auf dieser Ebene eine Struktur zu geben, wie die Aufgabe gelöst werden kann. Nicht alles sollte durch Fragen abgeleitet werden, sondern es sollten Erfolgstipps gegeben werden. Diese sichern eine schnelle und sichere Erfolgschance. Es zeigt sich immer wieder, dass viele Initiativen in den Unternehmen nicht umgesetzt werden, weil die Mitarbeiter eigentlich nicht wissen, was sie machen sollen. Oder dass nicht genügend überzeugt werden konnte, dass das, was sie machen sollen, eigentlich Sinn macht.

Führungstil 2: Trainieren

Auch in diesem Fall ist eine systematische und zeitliche terminierte Kommunikation wichtig. Schlussendlich ist dieser Führungsstil der zeitlich aufwändigste. Es wird sowohl eine hohe Betreuung auf der inhaltlichen Seite, wie auch auf der emotionalen Seite gefordert sein. Für den Vorgesetzten kommt es bei diesem Führungsstil insbesondere darauf an, Interaktion zu entfachen und zu erreichen. Er sollte sich Zeit nehmen, dass ein Mitarbeiter selbst anfängt zu überlegen, wie die Ziele erreicht werden können.

Der Vorgesetzte muss sich hier trauen und fähig sein, auch kritisches Feedback zu geben, ohne alle Energie zu zerstören. Und er muss, dort wo es notwendig ist, Empathie und Verständnis zeigen. Bei diesem Führungsstil ist sowohl die konsequente als auch verständnisvolle Seite am höchsten ausgeprägt. Gleichzeitig hebt er das Feedback jetzt auch auf ein höheres Niveau und meldet generelle Wahrnehmungen zurück. Je höher der Entwicklungsgrad des Mitarbeiters steigt, umso mehr muss der Vorgesetzte auf Verhaltensmuster/Patterns schauen.

Führungsstil 3: Unterstützen

Bei diesem Führungsstil liegt die Leistungsfähigkeit des betreffenden Mitarbeiters auf einem überdurchschnittlichen Level. Im Zentrum des Führungsverhaltens steht hier das Coaching. Die Begrenzungsfaktoren für die karriereorientierte Entwicklung eines Mitarbeiters sind:

  • ein  nicht ausreichendes Potenzial für die Bewältigung der vorliegenden Komplexität in der Aufgabe.
  • eine nicht vorhandene Loyalität zum Unternehmen und/oder zu den Vorgesetzten.

Die Begrenzungsfaktoren müssen über den gesamten Entwicklungsprozess hinweg immer wieder beachtet und eingeschätzt werden.

Die Anforderungen an die Führungskompetenz des Chefs sind hohe Fähigkeiten in folgenden Bereichen:
  • Diagnose generell zu beobachtender Verhaltensmuster, die erfolgseinschränkend sind.
  • kommunikative Eloquenz, mit kritischeren Feedbacksituationen umzugehen, die auf die Veränderung von Verhaltenpatterns zielen.
  • Umgang mit Empathie, mit der Fähigkeit Verständnis auszudrücken.
  • den eigenen Anteil an der Situation zu sehen.
  • Trennung zwischen Feedback im Coaching-Prozess und einer Beurteilung (mit eventuellen Konsequenzen).

Führungsstil 4: Delegieren

Auch in diesem Feld gibt es viel zu tun. Obgleich es auch das Feld ist, in dem ein Mitarbeiter mit der Zeit eine erhebliche Aufgabenerweiterung erfahren und damit beginnen kann, etwas Neues zu erkunden.

Die Führungskraft kann jetzt einen möglichst großen Verantwortungsbereich delegieren. Die Mitarbeiter im vierten Feld arbeiten mit hoher Motivation und hohem Verantwortungsgefühl absolut selbstständig. Innovationen werden gemeinsam besprochen. Es ist wichtig, eine hohe Wertschätzungsqualität sicherzustellen. Natürlich ist es wichtig, regelmäßig ein Feedback zu Leitung und Verhalten zu geben, dass stets uptodate ist.

Doch was gibt es hier zu beachten?

Auch hier ist es wichtig, auf der einen Seite den erreichten Stand sicherzustellen und weitere Entwicklungen vorzubereiten sowie kritische Situationen entspannen zu können. Auf der anderen Seite sollte der Vorgesetzte in kritischen Situationen dennoch zu Entscheidungen anregen. So sieht man, dass auch bei diesem Entwicklungsgrad das Thema Führung nicht unbedeutend wird.

Vielmehr entstehen neue Anwendungsfelder, die bislang womöglich auch schon vorhanden waren. Nun aber rücken sie in ihrer Bedeutung in den Vordergrund. Auch an den Vorgesetzten stellt dieser Führungsstil erhebliche Anforderungen. Nachdem die Leistungen der Mitarbeiter in diesem Feld erheblich sind, braucht es hier Überblick, emotionalen Abstand und Souveränität.

In den nächsten Blogartikeln werden wir die einzelnen Führungsstile und ihre Anwendungsfelder noch einmal separat genauer beleuchten.

Mehr über unser „Cooking Book for Situational Leadership“ inklusive praktischer Hinweise für die tägliche Führungspraxis gibt`s im nächsten Artikel zum Thema Situativ Führen hier auf unserem Blog.

Bernd Wildenmann

Bernd Wildenmann

Dr. Bernd Wildenmann ist Geschäftsführer der Wildenmann Gruppe. Sein Spezialgebiet sind großflächige Veränderungsprozesse zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit sowie die Professionalisierung & Ausbildung von Führungskräften zur Erhöhung der Führungsleistung.
Bernd Wildenmann

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