Situativ Führen – Führungsstil 2: Trainieren

In unseren letzten Beiträgen haben wir Ihnen zunächst das Grundkonzept des Situativen Führens erklärt (Was bedeutet „Situativ Führen“?), sowie anschließend die einzelnen Führungsstile vorgestellt (Situativ Führen – Führungsstile).

Im neusten Artikel unserer Reihe Situativ Führen konnten Sie sich bereits einen Überblick über eines der Felder der Matrix verschaffen und bereits Einblicke in die Inhalte der Anwendungsfelder bekommen (Situativ Führen – Führungsstil 1: Lenken).

In diesem und den folgenden Artikeln werden wir Sie nochmals genauer in die Welt der Führungsstile mitnehmen.

Führungsstil 2: Trainieren

Was sind die konkreten Bestimmungsfaktoren?

  • Der betreffende Mitarbeiter hat bereits einiges an Wissen und Können entwickelt.
  • Die Motivation ist jedoch gesunken, da der Mitarbeiter Schwierigkeiten oder erste Frustrationen erlebt hat.
  • Der Mitarbeiter wird, so gut es möglich ist, immer stärker in die eigenständige Erledigung der Aufgaben geführt.
  • Man nimmt mehr und mehr eine gemeinsame Defintion der möglichen Aktionen und Strategien vor.
  • Der Anteil von Interaktion steigt gleichzeitig mit dem unmittelbaren Feedback zu den Ergebnissen und dem gezeigten Leistungsverhalten.

Das bedeutet, Wege zur Lösung und Organisation der Arbeit werden gemeinsam interaktiv ermittelt.

Die Aufgaben nehmen an Schwierigkeit zu. Der Mitarbeiter soll mehr Verantwortung übernehmen. Dies kann aber auch zu Frustration und Enttäuschung führen.

Wie kann das Führungsverhalten in diesem Fall eingesetzt werden?

  • Enttäuschungen sind ernst zu nehmen. Insbesondere, wenn deutlich wird, dass ein Mitarbeiter auch selbst hohe Erwartungen an sich hat und eine hohe Loyalität entwickelt.
  • Eine systemische und unmittelbare Kommunikation ist gefordert.
  • Eine hohe Betreuung auf der inhaltlichen, wie auch auf der emotionalen Seite ist gewünscht.
  • Wichtig ist das Erreichen von Interaktion, dass ein Mitarbeiter selbst anfängt zu überlegen, wie die Ziele erreicht werden können.
  • Der Vorgesetzte sollte ein kritisches Feedback geben, ohne alle Energie zu zerstören.
  • Je höher der Entwicklungsgrad des Mitarbeiters steigt, umso mehr muss der Vorgesetzte auf Verhaltensmuster achten.
  • Bei aller Konsequenz dieses Führungsstils sollte zudem eine verständnisvolle Seite ausgeprägt sein.

Schlussendlich wird deutlich: Dieser Führungsstil ist der zeitlich Aufwendigste.

Die konkretisierten Anwendungsfelder (AF) bei diesem Führungsstil sind:

Mangelnder Erfolg (AF 2.1)

Ein natürlicher Effekt in einem Hochleistungssystem zeigt sich, wenn die Erwartungen des Mitarbeiters hoch sind und mit der Zeit auch Situationen auftauchen, bei welchen er die Erwartungen nicht erfüllen kann. Ein enttäuschtes Verhalten des Vorgesetzten in diesem Fall kann auf Dauer massive Folgen haben und sollte daher nicht zum Vorschein kommen.

Die Führungskraft sollte die Wahrnehmungen als zu erwartende Entwicklung interpretieren und dem Mitarbeiter auch verdeutlichen. Folglich, hilft es die Grammatik des Verhaltens des Mitarbeiters zu erforschen. Wie stehen die Verhaltenspatterns mit Erfolg und Misserfolg in Beziehung?

Wenn es um Professionalität in der Führung geht, kann die Führungskraft dem Mitarbeiter helfen, die Patterns aufzulösen. Werden diese Patterns nicht angesprochen und immer wieder sichtbar gemacht, wenn sie auftreten, können sie später der Grund für massive Konflikte oder womöglich für die Auflösung eines Arbeitsverhältnisses sein.

Beispiel für diese Patterns sind:

  • Ein Mitarbeiter zeigt eine starke Neigung, nur an sich zu denken.
  • Es fehlt an ausreichender Gewissenhaftigkeit.
  • Ein Mitarbeiter hat Probleme, Feedback anzunehmen und wehrt jeden Hinweis mit einer Rationalisierung ab.
  • Ein Mitarbeiter kann sich nicht in seiner Überzeugungskraft zentrieren, weil im Stress sämtliche Struktur verloren geht.
  • Es besteht eine Neigung, auf Erwartungen perfektionistisch zu reagieren.
  • Ein Mitarbeiter kann sich beim Kunden nicht verkaufen, weil er sich sofort in Selbstzweifel zurückzieht und nicht mehr deutlich und überzeugend auftritt.

Grundsätzliche Einstellung – Aufbau von Loyalität (AF 2.2)

In der Zusammenarbeit wird relativ bald sichtbar, welche Werte das Verhalten des Mitarbeiters vorwiegend bestimmen – inwieweit er Loyalität zum Unternehmen, zum Bereich oder auch zum Vorgesetzten entwickelt. Als Vorgesetzter sollte man sich stets im Klaren darüber sein, wie es um die Loyalität eines Mitarbeiters steht. Unter dem Strich hat die Loyalität für den Verbleib in einer Organisation eine sehr hohe Bedeutung.

Gleiches gilt für die Werte. Stehen diese im Konflikt mit den Unternehmenszielen? Mitarbeiter haben eine Grundeinstellung zu Ehrlichkeit, Fairness oder auch zu unternehmensrelevanten Fragen wie Genauigkeit, Unterstützung anderer, Kooperation, Leistungs- und Verantwortungsbereitschaft, Selbstverantwortung, usw. Sie sind oft stark verbunden mit persönlichen Dispositionen und Motiven.

Insbesondere, wenn es Dissonanzen gibt und die Werte der Organisation oder zum Vorgesetzten nicht kongruent sind, ist es wichtig, von Anfang an diesem Thema zu arbeiten.

Erhöhte Aufgabenschwierigkeit (AF 2.3)

  • Eine erhöhte Aufgabenschwierigkeit zu verlangen, die Dichte und Komplexität zu erhöhen und von dem Mitarbeiter eine Verdichtung seiner Leistung zu erwarten, ergibt sich bereits aus der (hoffentlich) vorhandenen Lernkurve.
  • Mit der Erhöhung der Aufgabenschwierigkeit erhöht sich die Anforderung an die Komplexitätsverarbeitungsfähigkeit des Mitarbeiters.
  • Für die Erhöhung der Aufgabenschwierigkeit und Erweiterung des Tätigkeitsfeldes braucht es eine gute Einschätzungsfähigkeit.
  • Demnach benötigt der Mitarbeiter ausreichend Interaktion mit dem Vorgesetzten, damit er als natürlicher Bestandteil der erwarteten Leistungsentwicklung gesehen wird.

Der wichtigste Faktor für diesen Prozess ist die Delegation. Sorgsam am Entwicklungsgrad des Mitarbeiters orientierte Delegation von Aufgabenerweiterungen und Erhöhungen des erforderlichen Komplexitätsgrades sind die Anforderung an den Vorgesetzten in dieser Phase.

Es braucht die Bereitschaft, zu delegieren und eine Abstimmung zwischen der Komplexitätszunahme und der bereits vorhandenen Fähigkeit des Mitarbeiters herbeizuführen. Ausschlaggebend dabei sind Selbstvertrauen und Engagement des Mitarbeiters, sowie eine gute Abstimmung und ein offenes Verhältnis.

Standards (AF 2.4)

Zum einen gehen mit hohen Qualitätsnormen Standards einher, die oft beschrieben sind. Zum anderen sollten der Vorgesetzte und die Mitarbeiter für alle wiederkehrenden Prozesse standardisierte Vorgehensweisen entwickeln. Genauer gesagt, Probleme mit den Standards tauchen auf, da sie nicht verstanden werden oder der Sinn nicht nachvollziehbar ist. Man weiß zwar „was“ zu tun ist, aber nicht „warum“ und schon gar nicht „wie“.

Diesen Klärungsprozess muss die Führungskraft herbeiführen. Der Vorgesetzte entwickelt gemeinsam mit seinen Mitarbeitern Standards, damit die Sinnhaftigkeit von jedem verstanden wird. Folglich bieten sie eine Dokumentation des erreichten Fortschritts, indem sie den erreichten Zustand jeweils exakt beschreiben.

Sie sind gewissermaßen das Abbild des Fortschritts. Schlussendlich müssen sie leben, akzeptiert sein und das Verhalten der Menschen beeinflussen. Das Befolgen von Standards muss so zum Wert werden.

Mehr zum Thema:
– Wie ein gezieltes Führungskräfte-Training Unternehmen stärken kann
– Konzept anfordern
Das Top Potential Program

Nähere Informationen zu meinem Buch 21 Pfade für die erfolgreiche Führung von Menschen finden Sie auf der folgenden Seite:
https://www.wildenmann.com/de/meta/veroeffentlichungen.html

Lesen Sie im nächsten Artikel neue und spannende Erkenntnisse aus der Führungswelt: Führungsstil 3: Unterstützen und seine Anwendungsfelder.

Mehr über unser „Cooking Book for Situational Leadership“ inklusive praktischer Hinweise für die tägliche Führungspraxis gibt es im nächsten Artikel zum Thema Situativ Führen hier auf unserem Blog.

Bernd Wildenmann

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